Work Slop: Warum Ihre Mitarbeiter KI-Müll produzieren und was das über Ihre Führung verrät

186 Dollar pro Mitarbeiter. Pro Monat. Verloren.

Das ist die Zahl, die Forscher von BetterUp Labs und der Stanford University im September 2025 veröffentlichten, als sie das Phänomen "Work Slop" untersuchten. Sie befragten 1.150 Büroangestellte in den USA und fanden: 41% hatten im letzten Monat KI-generierten Müll von Kollegen erhalten. Pro Vorfall verloren die Empfänger knapp zwei Stunden Arbeitszeit mit dem Versuch, das Zeug zu entziffern, zu korrigieren oder komplett neu zu machen (Niederhoffer et al., 2025).

Für ein Unternehmen mit 10.000 Mitarbeitern sind das 9 Millionen Dollar pro Jahr. Verbrannt.

Die Harvard Business Review nannte es "Work Slop" (im Original: "workslop"). MIT veröffentlichte im selben Sommer einen Bericht, der nahelegt, dass bis zu 95% der Unternehmen keinen messbaren ROI auf ihre KI-Investitionen sehen (Challapally, 2025). Die Methodik des Berichts ist umstritten, die Richtung nicht: Die Investitionen steigen, die Ergebnisse bleiben aus. Die Diagnose stimmt. Was Forbes, HBR und die meisten Berater als Lösung vorschlagen (Qualitätsstandards, Review-Prozesse, "Best Practices") greift zu kurz. Es behandelt das Symptom und ignoriert die Ursache.

Work Slop ist kein Technologie-Problem. Es ist kein Prozess-Problem. Es ist ein Stress-Signal.

Was unter der Oberfläche passiert

Richard Lazarus und Susan Folkman formulierten 1984 das Transaktionale Stressmodell. Die Kernaussage: Stress entsteht nicht durch eine Situation. Stress entsteht, wenn eine Person die Anforderungen als höher bewertet als ihre verfügbaren Ressourcen (Lazarus & Folkman, 1984).

Das Wort "bewertet" ist entscheidend.

Es geht nicht um die objektive Schwierigkeit einer Aufgabe. Zwei Mitarbeiter im selben Team, mit derselben Aufgabe, derselben Deadline, reagieren komplett unterschiedlich. Der eine liefert. Der andere liefert Work Slop. Der Unterschied liegt in der subjektiven Bewertung der Situation.

Eine klinische Studie von Obbarius et al. (2021) bestätigte dieses Modell an 2.216 psychosomatischen Patienten: Die Stressreaktion wird stärker durch die wahrgenommenen Ressourcen einer Person vorhergesagt (β = -0.73) als durch die wahrgenommenen Stressoren selbst (β = 0.34). Die Stichprobe stammt nicht aus dem Arbeitskontext, aber der Mechanismus ist derselbe: Die gefühlten Ressourcen erklären die Stressreaktion fast doppelt so stark wie die gefühlte Anforderung.

Für Sie als Führungskraft heißt das: Wenn Ihr Mitarbeiter Work Slop produziert, sagt das weniger über die KI-Tools und mehr über seinen inneren Zustand.

Die drei Gesichter von Work Slop

Jeffrey Young, Begründer der Schematherapie, identifizierte drei grundlegende Bewältigungsmodi, die Menschen unter Stress aktivieren: Unterwerfung (Surrender), Vermeidung (Avoidance) und Überkompensation (Overcompensation) (Young, Klosko & Weishaar, 2003). Lazarus und Folkman beschrieben bereits Bewältigungsstrategien in ihrem Stressmodell. Young geht einen Schritt weiter: Seine Modi beschreiben nicht situative Reaktionen, sondern verfestigte Muster, die sich über Jahre aufgebaut haben und unter Stress automatisch aktiviert werden. Für den Arbeitskontext ist das relevanter, weil Work Slop kein einmaliges Ereignis ist, sondern ein wiederkehrendes Verhaltensmuster. Und diese drei Muster zeigen sich in jeder Abteilung, in der Work Slop entsteht.

Muster 1: Unterwerfung

"Die KI weiß es besser als ich." Dieser Mitarbeiter gibt die Kontrolle ab. Nimmt den KI-Output, schaut kurz drüber, schickt ihn weiter. Die innere Überzeugung: "Ich bin zu langsam. Ich verstehe das nicht schnell genug." Young nennt das "Compliant Surrender": Die Person akzeptiert das negative Selbstbild als Wahrheit und handelt entsprechend (Young et al., 2003). Das ist keine Faulheit. Das ist Kapitulation vor dem eigenen Insuffizienzerleben.

Erkennungszeichen: Schnelle Lieferung. Flüssiger Text. Inhaltlich leer. Bei Nachfragen: Unsicherheit oder Defensivität.

Muster 2: Vermeidung

"Erledigt. Nächste Aufgabe." Dieser Mitarbeiter will die Aufgabe loswerden. Nicht weil sie unwichtig ist, sondern weil sie ein unangenehmes Gefühl auslöst. Die KI ist das perfekte Vermeidungsinstrument: Sie produziert in Sekunden etwas, das aussieht wie Arbeit. Young beschreibt den "Detached Protector": Die Person kappt die emotionale Verbindung zur Aufgabe, um sich vor dem Stressgefühl zu schützen (Young et al., 2003).

Erkennungszeichen: Pünktliche Lieferung, schwankende Qualität. Stark bei Aufgaben, die liegen. Schwach bei allem, was stresst.

Muster 3: Überkompensation

"Seht her, wie produktiv ich bin." Masse statt Klasse. Zehn Slides statt drei. Fünf Seiten Analyse statt einer klaren Empfehlung. Oder, in der destruktiven Variante: bewusst mittelmäßiger Output als passiver Widerstand. "Wenn ihr wollt, dass ich KI benutze, dann bekommt ihr KI-Qualität." Young nennt es den "Overcompensator": Die Person kämpft gegen das Gefühl der Hilflosigkeit an, indem sie in die Gegenrichtung übersteuert (Young et al., 2003).

Erkennungszeichen: Volumen ohne Substanz. Oder: demonstrative KI-Nutzung mit ständigem Verweis darauf, dass man "ja alles mit KI macht, wie gewünscht."

Warum Prozesse das Problem nicht lösen

Die Standardantwort auf Work Slop lautet: Policies. Quality Gates. Review-Zyklen. Schulungen zur richtigen Prompt-Erstellung.

Das klingt vernünftig. Es funktioniert an der Oberfläche. Und es ist selbst eine Form von Vermeidung.

Wenn Sie als Führungskraft ein Prozess-Dokument erstellen, das regelt, wie Mitarbeiter KI-Output prüfen sollen, dann haben Sie das eigentliche Problem umgangen: Sie müssten mit Ihren Mitarbeitern über deren Stresserleben sprechen. Prozesse regulieren Output. Sie regulieren nicht den inneren Zustand, der den Output produziert. Der Unterschied zur Verhaltensänderung bei der Führungskraft: Wenn Sie anders fragen und anders reagieren, verändern Sie die Bewertung der Situation beim Mitarbeiter. Sie reduzieren den gefühlten Stress an der Quelle, statt das Symptom zu regulieren.

Eine Studie von Wu et al. (2025) in Scientific Reports zeigt einen weiteren blinden Fleck: In vier Experimenten mit 3.562 Teilnehmern fanden die Forscher, dass KI-Nutzung die unmittelbare Aufgabenqualität steigert, aber bei der nächsten Aufgabe ohne KI signifikant weniger intrinsische Motivation und mehr Langeweile auslöst. Die Daten legen nahe, dass KI-Nutzung das emotionale Erleben der Arbeit verändert. Mehr Prozesse lösen das nicht.

Die Kaskade, die niemand sieht

Hier wird es für Sie als Führungskraft persönlich.

Sie beobachten Work Slop in Ihrem Team. Die mittelmäßigen Präsentationen, die hohlen Reports, die aufgeblähten E-Mails. Und in dem Moment, in dem Sie das als Ihr eigenes Führungsversagen interpretieren, entsteht bei Ihnen Stress. Ihre gefühlten Anforderungen ("Ich muss das lösen") übersteigen Ihre gefühlten Ressourcen ("Ich weiß nicht, wie ich das psychologisch adressiere"). Dann aktivieren Sie dieselben drei Muster.

Sie unterwerfen sich: "So ist das eben mit KI. Man muss niedrigere Qualität akzeptieren."

Sie vermeiden: Sie ignorieren das Problem oder delegieren an HR: "Organisiert mal eine KI-Schulung."

Sie überkompensieren: Sie micromanagen, prüfen jeden Output persönlich, verbrennen Ihre eigene Zeit und signalisieren dem Team: "Ich vertraue euch nicht."

Lazarus und Folkman beschrieben genau diese Dynamik: Wenn die Stressreaktion einsetzt, beeinflusst sie die Bewertung der Situation fortlaufend (Lazarus & Folkman, 1984). Der Stress verstärkt sich selbst. Das Muster pflanzt sich von oben nach unten durch die Organisation fort.

Was stattdessen funktioniert

Die Lösung beginnt nicht bei der KI. Sie beginnt nicht bei Prozessen. Sie beginnt mit einer Frage, die Sie sich selbst stellen: "Was fühlt mein Mitarbeiter, wenn er diese Aufgabe bekommt?"

Gefühlten Stress erkennen

Work Slop ist ein Verhaltenssignal. Es sagt: "Diese Person ist gerade überfordert, und sie weiß nicht, wie sie das kommunizieren soll." Ihre Aufgabe als Führungskraft ist nicht, den Output zu korrigieren. Ihre Aufgabe ist, den Menschen dahinter zu sehen.

Das bedeutet nicht, weich zu werden. Das bedeutet, präzise zu werden.

Fragen Sie nicht: "Warum ist das so schlecht?" Fragen Sie: "Was brauchst du, um diese Aufgabe so zu erledigen, dass du dahinter stehen kannst?" Der Unterschied klingt subtil. Er ist fundamental. Die erste Frage aktiviert Verteidigung. Die zweite aktiviert Reflexion.

Weder zu weich noch zu hart

Die meisten Führungskräfte pendeln zwischen zwei Extremen: Sie ignorieren den Work Slop (zu weich) oder sie kritisieren den Output scharf (zu hart). Beides verstärkt den Stress beim Mitarbeiter.

Der Mittelweg: Klarheit ohne Bewertung. "Dieses Dokument erfüllt den Zweck nicht. Lass uns zusammen schauen, was gefehlt hat." Sie benennen das Problem. Sie bieten Unterstützung an. Sie lassen die Person nicht vom Haken, und Sie drücken sie auch nicht runter.

Den neugierigen Kind-Modus aktivieren

Ihre Mitarbeiter stehen vor der Aufgabe, ihre Rolle neu zu definieren: weg vom Ausführen (Excel-Tabellen erstellen, Texte schreiben, Daten zusammentragen) hin zum Dirigieren (delegieren an KI, bewerten, die richtigen Fragen stellen). Dieser Übergang fühlt sich an wie Kontrollverlust. Und Kontrollverlust aktiviert Stress.

Konkret: Geben Sie einem Mitarbeiter, der mit KI-Output kämpft, eine Stunde pro Woche zum freien Experimentieren. Keine Ergebnispflicht. Keine Bewertung. Nur die Frage: "Was hast du ausprobiert und was hat dich überrascht?" Sie signalisieren damit: Lernen ist erwünscht, Scheitern beim Experimentieren ist erlaubt. Die Angst vor Irrelevanz muss adressiert werden, bevor sie sich als Work Slop manifestiert.

Stress erkennen, bevor er sich als Work Slop zeigt

Wenn Sie warten, bis der mittelmäßige Output auf Ihrem Schreibtisch liegt, sind Sie zu spät. Die Stressreaktion war Wochen vorher da.

Achten Sie auf drei Warnsignale: Der Mitarbeiter, der plötzlich weniger Fragen stellt als früher. Der Mitarbeiter, der "alles klar" sagt, wenn Sie nach dem Stand fragen, ohne Details zu liefern. Der Mitarbeiter, der seine Arbeitszeiten verändert (plötzlich viel früher da oder viel später weg). Diese Veränderungen im Verhalten gehen dem Work Slop voraus.

Was tun Sie dann? In den meisten Fällen reicht ein direktes Gespräch: "Mir fällt auf, dass du dich zurückziehst. Was brauchst du?" In anderen Fällen ist professionelle Unterstützung durch einen Psychotherapeuten notwendig. Beide Optionen erfordern, dass Sie die Signale lesen. Die Kompetenz, psychologische Belastung bei Mitarbeitern zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren, lässt sich trainieren. Unser Mental Health First Aid Kurs für Führungskräfte vermittelt genau das.

Die unbequeme Wahrheit

Nicht jeder mittelmäßige Output ist ein Stresssignal. Manche Aufgaben sind schlecht definiert. Manche Prozesse sind so bürokratisch, dass selbst motivierte Mitarbeiter den Weg des geringsten Widerstands nehmen. Und die 95%-Zahl des MIT-NANDA-Reports ist methodisch nicht unumstritten. Monokausale Erklärungen sind selten richtig.

Aber wenn Work Slop in Ihrem Team gehäuft auftritt, wenn die Qualität flächendeckend sinkt, wenn Ihre besten Leute plötzlich Durchschnitt liefern, dann lohnt sich der Blick unter die Oberfläche. Dann geht es nicht um Prozesse. Dann geht es um Menschen.

Work Slop verschwindet, wenn Führungskräfte verstehen, dass dieser Stress subjektiv ist. Und dass Subjektivität kein Defekt ist, den man mit Policies wegrationalisieren sollte.

Die nächste Frage, die Sie sich stellen, bestimmt, was passiert: Schauen Sie auf den Output oder auf den Menschen, der ihn produziert hat?

AI-Readiness beginnt nicht mit einem Tool-Training. Sie beginnt mit der Frage, ob Ihre Organisation psychologisch bereit ist für die Veränderung, die gerade passiert.

---

Verwendete Quellen mit URLs:

1. Niederhoffer, K., Rosen Kellerman, G., Lee, A., Liebscher, A., Rapuano, K. & Hancock, J. T. (2025). AI-Generated "Workslop" Is Destroying Productivity. Harvard Business Review, September 2025. https://hbr.org/2025/09/ai-generated-workslop-is-destroying-productivity

2. Challapally, A. (2025). The GenAI Divide: State of AI in Business 2025. MIT Media Lab / Project NANDA, Juli 2025. https://www.artificialintelligence-news.com/wp-content/uploads/2025/08/ai_report_2025.pdf

3. Lazarus, R. S. & Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal, and Coping. New York: Springer Publishing Company.

4. Obbarius, N., Fischer, F., Obbarius, A., Nolte, S., Liegl, G. & Rose, M. (2021). A Modified Version of the Transactional Stress Concept According to Lazarus and Folkman Was Confirmed in a Psychosomatic Inpatient Sample. Frontiers in Psychology, 12, 584333. https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2021.584333/full

5. Young, J. E., Klosko, J. S. & Weishaar, M. E. (2003). Schema Therapy: A Practitioner's Guide. New York: Guilford Press.

6. Wu, S., Liu, Y., Ruan, M., Chen, S. & Xie, X.-Y. (2025). Human-generative AI collaboration enhances task performance but undermines human's intrinsic motivation. Scientific Reports, 15, Artikel 15105. https://www.nature.com/articles/s41598-025-98385-2