Schuldumkehr als Führungsstrategie: Warum toxische Manager befördert werden

56% aller Mitarbeiter arbeiten unter einer Führungskraft, die als toxisch eingestuft wird. Ein Drittel aller Führungskräfte zeigt toxisches Verhalten (Wolor et al., 2022). Und trotzdem werden genau diese Führungskräfte befördert. Nicht obwohl sie toxisch sind. Sondern weil das System es belohnt.

Ich sage Ihnen gleich, warum das Wort "toxisch" selbst Teil des Problems ist. Und warum Ihre KPIs den Schaden verursachen, den Sie Ihren Managern zuschreiben.

Das Wort "toxisch" ist selbst toxisch

Bevor wir über Schuldumkehr reden, fangen wir bei uns selbst an. Wenn ich jemanden "toxisch" nenne, was bin ich dann? Ich greife an. Ich reduziere einen Menschen auf ein Label. Ich schiebe Schuld zu.

Genau das, was ich der anderen Person vorwerfe.

In meiner Arbeit mit Führungskräften sehe ich dieses Muster ständig. Der Vorstand beschwert sich über den "toxischen" Bereichsleiter. Der Bereichsleiter beschwert sich über das "toxische" Team. Das Team beschwert sich über die "toxische" Unternehmenskultur. Alle zeigen auf andere. Niemand schaut nach innen.

Das ist Schuldumkehr als Systemfehler. Nicht als individuelles Versagen.

Zwei Seiten derselben Vermeidung

Als Arzt und Muster-Experte sehe ich hinter dem Label "toxische Führung" zwei psychologische Strategien, die identisch funktionieren. Beide vermeiden dasselbe: ein unangenehmes Gefühl.

Die erste Strategie ist Überkompensation. In der Schematherapie nach Young, Klosko und Weishaar beschreibt Überkompensation ein Verhalten, bei dem Menschen das Gegenteil ihres inneren Schemas leben (Gazzellini et al., 2024). Wer sich innerlich wertlos fühlt, wird nach außen dominant, fordernd, unantastbar. Der Narzisst im Vorstandsbüro ist kein Mensch ohne Gefühle. Er ist ein Mensch, der ein bestimmtes Gefühl um jeden Preis vermeiden will: Ich bin unwichtig.

Die zweite Strategie ist Unterwerfung. Das Opfer, das leidet und sich beschwert, vermeidet ebenfalls. Es vermeidet die Konfrontation. Es vermeidet das Risiko, selbst Verantwortung zu übernehmen. Es vermeidet das Gefühl, allein zu stehen.

Beide Strategien sind Experiential Avoidance. Wang, Tian und Yang (2024) beschreiben diesen Mechanismus als selbstverstärkenden Kreislauf: Vermeidung beeinträchtigt Aufmerksamkeit, Arbeitsgedächtnis und emotionale Toleranz, was wiederum zu mehr Vermeidung führt. Eine Meta-Analyse mit 135.347 Teilnehmern zeigt mittlere bis große Effektstärken (r = 0.406-0.560) für den Zusammenhang zwischen Experiential Avoidance und psychischer Belastung (Akbari et al., 2022).

Das Ergebnis: Im selben Unternehmen sitzen ein Überkompensator und ein Unterwerfer am Tisch. Beide vermeiden. Beide nennen den anderen das Problem.

Das Mathe-Heft-Problem

Erinnern Sie sich an die Schule? In Mathematik reichte es nicht, das richtige Ergebnis hinzuschreiben. Sie mussten den Rechenweg zeigen. Ohne Rechenweg war die Lösung wertlos, weil nicht überprüfbar. Sie hätten auch vom Nachbarn abgeschrieben haben.

In Unternehmen haben wir dieses Prinzip vergessen.

Wir messen KPIs. Umsatz. Marge. Kundenzufriedenheit. Projektabschlüsse. Alles Ergebnisse. Nichts davon sagt, wie jemand dort hingekommen ist. Ob mit Respekt oder mit Ellbogen. Ob durch Zusammenarbeit oder durch Einschüchterung. Ob durch echte Führung oder durch Angst.

Babiak, Neumann und Hare (2010) untersuchten 203 Manager in Entwicklungsprogrammen. Das Ergebnis: 4% zeigten psychopathische Merkmale, viermal mehr als in der Allgemeinbevölkerung. Diese Personen wurden bei Charisma und Präsentationsstil positiv bewertet, bei tatsächlicher Leistung und Teamfähigkeit negativ.

Lesen Sie das nochmal. Positiv bei Charisma. Negativ bei Leistung. Und trotzdem in Führungspositionen.

Das ist kein Zufall. Das ist ein Systemfehler. Wenn Ihre Bewertungssysteme nur das Ergebnis messen, selektieren Sie automatisch für Menschen, die Ergebnisse liefern, egal wie. Und "egal wie" bedeutet: Schuld auf andere schieben, wenn es schiefgeht. Erfolge für sich beanspruchen, wenn es gutgeht.

Der CEO, der der Beste sein wollte

Ich hatte einen Klienten im Executive Coaching. Er wollte, Zitat, "der beste CEO der Welt werden." Am Anfang habe ich mich gefreut. Jemand, der an sich arbeiten will. Empathischer werden, respektvoller führen.

Dann habe ich das Muster verstanden.

Er war extrem fordernd. Hat gute KPIs geliefert. Hat ordentlich bezahlt. Hat die Arbeit gut organisiert. Aber emotional war er nicht verfügbar. Für seine Mitarbeiter war er eine Maschine, die funktionierte, aber nie erreichbar war.

Das Gefühl, das er vermied: Unwichtigkeit. "Der Beste sein" war seine Strategie, um nie mit dem Gefühl konfrontiert zu werden, nicht zu genügen. Klassische Überkompensation.

Nach neun Monaten Coaching sprach ich zufällig mit einem seiner Mitarbeiter. Der sagte: "Sie haben unseren Chef verändert. Jetzt macht die Arbeit richtig Spaß."

Was hatte sich verändert? Nicht die KPIs. Die waren vorher auch gut. Was sich verändert hatte: der Weg zu den KPIs. Der Rechenweg im Mathe-Heft.

Warum das System die Falschen belohnt

Schmid, Knipfer und Peus (2021) fanden einen bemerkenswerten Zusammenhang: Moderate narzisstische Züge bei Führungskräften korrelieren mit der höchsten Teamleistung. Hoher Narzissmus führt zu Exploitation und Leistungseinbruch. Aber beide, moderate und hohe Narzissten, zeigen dominantes Verhalten.

Der Unterschied ist für Bewertungssysteme fast unsichtbar. Beide liefern Ergebnisse. Beide treten selbstsicher auf. Beide treffen schnelle Entscheidungen. Nur die Art, wie sie es tun, unterscheidet sich. Und genau das messen die meisten Unternehmen nicht.

Schyns und Schilling (2013) analysierten 57 Studien in einer Meta-Analyse. Destruktive Führung korreliert negativ mit Leistung, Zufriedenheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter, aber positiv mit Fluktuation und Widerstand. Die Kosten sind real: Laut einer SHRM-Studie (2019) hat Fluktuation durch toxische Unternehmenskultur US-Unternehmen in fünf Jahren 223 Milliarden Dollar gekostet.

Aber diese Kosten tauchen im Budget eines anderen Managers auf. In einem anderen Quartal. Unter einer anderen Kostenposition. Die Schuldumkehr ist im System eingebaut.

Die unbequeme Frage

Fragen Sie sich: Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie keinen Erfolg hätten?

Wenn Sie dieses Gedankenspiel nicht aushalten, dann ist Ihr Erfolg möglicherweise nur ein Weglaufen. Vor dem Gefühl, nicht zu genügen. Vor der Angst, unwichtig zu sein. Vor der Vorstellung, dass ohne Ihre Leistung nichts von Ihnen übrig bleibt.

Das gilt für den narzisstischen Manager genauso wie für den Mitarbeiter, der sich als Opfer definiert. Beide laufen. Beide vermeiden. Beide brauchen keine besseren KPIs. Beide brauchen eine ehrliche Antwort auf die Frage: Was fühle ich, wenn ich aufhöre zu rennen?

Was Unternehmen anders machen müssten

Die Lösung liegt nicht darin, "toxische" Menschen zu identifizieren und zu entfernen. Das ist selbst Schuldumkehr. Die Lösung liegt in drei Veränderungen:

Erstens: Den Rechenweg bewerten. Nicht nur was eine Führungskraft erreicht, sondern wie. 360-Grad-Feedback ist ein Anfang, aber nur wenn es Konsequenzen hat. Ein Manager, der Zahlen durch Einschüchterung erreicht, darf nicht dieselbe Bewertung bekommen wie einer, der durch Zusammenarbeit zum selben Ergebnis kommt.

Zweitens: Anreizsysteme überprüfen. Wenn Ihr Bonussystem ausschließlich an Quartalszahlen hängt, haben Sie ein System gebaut, das Überkompensation belohnt. Erweitern Sie die Kriterien um Mitarbeiterbindung, Teamentwicklung und psychologische Sicherheit.

Drittens: Aufhören, Menschen in Kategorien zu stecken. "Toxisch" ist kein diagnostisches Kriterium. Es ist ein Kampfbegriff. Fragen Sie stattdessen: Welches Gefühl vermeidet diese Person? Welches Verhalten entsteht dadurch? Und welches Anreizsystem verstärkt dieses Verhalten?

Die Antworten darauf sind weniger befriedigend als ein Label. Aber sie führen zu echten Veränderungen.

Wenn Sie verstehen wollen, warum Ihre besten Manager möglicherweise Ihre teuersten Fehlbesetzungen sind, lohnt sich ein Blick auf die psychologischen Dynamiken im Vorstand. Und wenn Sie wissen wollen, warum kluge Menschen grundsätzlich an einfachen Entscheidungen scheitern, finden Sie die Antwort hier.

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Verwendete Quellen mit URLs:

1. Wolor, C., Ardiansyah, A., Rofaida, R., Nurkhin, A. & Rababah, M. (2022). Impact of Toxic Leadership on Employee Performance. Health Psychology Research, 10(4). https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9760724/

2. Gazzellini, S., Pellegrini, V., Napoli, A., Ventre, D., Lettori, D., Castelli, L., Basile, B. & Giacomantonio, D. (2024). Validation of the Schema Coping Inventory for Dysfunctional Coping Strategies. Frontiers in Psychology, 15. https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2024.1441794/full

3. Wang, Y., Tian, J. & Yang, Q. (2024). Experiential Avoidance Process Model: A Review of the Mechanism for the Generation and Maintenance of Avoidance Behavior. Psychiatry and Clinical Psychopharmacology. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11332439/

4. Akbari, M., Seydavi, M., Hosseini, Z.S., Krafft, J. & Levin, M.E. (2022). Experiential avoidance in depression, anxiety, obsessive-compulsive related, and posttraumatic stress disorders: A comprehensive systematic review and meta-analysis. Journal of Contextual Behavioral Science, 24, 65-78. https://doi.org/10.1016/j.jcbs.2022.03.007

5. Babiak, P., Neumann, C. & Hare, R. (2010). Corporate Psychopathy: Talking the Walk. Behavioral Sciences & the Law, 28(2), 174-193. https://www.sakkyndig.com/psykologi/artvit/babiak2010.pdf

6. Schmid, E., Knipfer, K. & Peus, C. (2021). Narcissistic Leaders: Promise or Peril? The Patterns of Narcissistic Leaders' Behaviors and Their Relation to Team Performance. Frontiers in Psychology, 12. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8273342/

7. Schyns, B. & Schilling, J. (2013). How Bad Are the Effects of Bad Leaders? A Meta-Analysis of Destructive Leadership and Its Outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138-158. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S1048984312000872

8. Society for Human Resource Management (2019). The High Cost of a Toxic Workplace Culture. SHRM. https://www.shrm.org/about/press-room/shrm-reports-toxic-workplace-cultures-cost-billions